Аура менеджеров

Менеджмент
Ауры менеджеров
Необходимо признать ,что менеджмент очень сложный процесс и ни кому не дано исполнять необходимые роли в менеджменте всегда и одинаково хорошо во все времена. Смысл существования производственной единицы в том, чтобы производить результаты: услуги или товары. Это единственная задача существования любой организации, а для группы людей, достижение любой цели, ради которой, эта группа и собралась вместе. Сразу возникает необходимость в ответах на вопросы для принятия решений, таких как:
планирование;
организация процессов;
контроль всех процессов;
делегирования полномочий отдельным членам группы;
Задачи для достижения общих целей делают людей взаимозависимыми. Координация и управление зависимостями ложится на плечи менеджмента или лидеров. Цель- коллективная работа на благо клиента и потребителя. А прибыль организации — это результат коллективной работы , а не цель организации. Семейная жизнь тоже состоит из клиентов. Если члены семьи постоянно возвращаются в семью, значит их потребности удовлетворяются. То же самое и с клиентами- они измеритель эффективности деловой группы, если клиенты возвращаются, значит нужный краткосрочный результат достигается. Чтобы компания процветала в перспективе необходимо , чтобы в ней присутствовали все типы аур, которые каждая в отдельности и все вместе выполняли бы необходимые функции:
— производитель результатов в краткосрочной перспективе, красный;
— администратор- следит за порядком и рациональностью, обеспечивает эффективность в краткосрочной перспективе, желтый;
— предприниматель- провидец готовый идти на риск, синий;
— интеграция -создатель ценностей и факторов делающих организацию одним целым на долгосрочную перспективу, зеленый;
Это как необходимые спицы в колесе, если какой-то не хватает, значит эта сторона слабая и колесо может сломаться. И сломается обязательно. В компании должны быть те кто может ответить делом на основные вопросы и как правило это разные люди. редко кому удается ответить на два вопроса , и совсем редко на три.

Что нужно сделать?
Как это нужно сделать?
Когда/зачем это нужно сделать?
Кто это должен сделать?
Стили менеджмента
Идеальный менеджер— знающий и целеустремленный, дотошный, методичный и расторопный. Он организован, рационален и рассудителен. Он наделен харизмой,- провидец, готовый идти на риск. Его отзывчивость и чуткость служит примером. Идеальный менеджер умеет объединить всех специалистов, мобилизуя их на достижение общей цели. Он создает команду способную выполнять работы для достижения цели без контроля. Он правильно оценивает работу каждого, в том числе и свою. Он умеет слушать и слышит не только то, о чем говорят , но и то, о чем умалчивают его подчиненные. Он осознает необходимость изменений и в тоже время осмотрителен и осторожен. Он проницателен, не боится брать на работу талантливых, одаренных и амбициозных людей, продвигая их по службе. Он не ворчит, критика его конструктивна, подчиненные его не боятся. Они знают , что он будет справедлив и окажет необходимую помощь. Он поощряет творческий подход к делу и стремиться к консенсус при принятии решений. Это яркая и неординарная личность, способная воодушевить людей на достижение общих целей. Он умеет делегировать полномочия, постоянно повышая свою квалификацию и квалификацию своих подчиненных. Он дипломатично разрешает конфликты, уважает интересы людей, щадит их самолюбие , повышает самооценку персонала. Он нацелен на результат , но не в ущерб процессу. Он щедро делиться информацией, а не утаивает ее с целью повышения своей значимости и власти. Он придерживается строгих этических принципов. У него аналитический склад ума, он — человек дела. Он методично занимается формированием рынка, совершенствует производственные мощности, развивает финансовый и кадровый персонал своей компании. Менеджер умеет планировать, с ориентацией на конкретные результаты, иметь преставление о перспективах дела, уделять внимание деталям и уметь заручиться поддержкой тех, кто будет осуществлять планы в жизнь. Ему для этого требуется осуществлять все четыре функции менеджмента. Какие компании имеют такого менеджера — никакие.
Неправильный менеджмент— это предсказуемая повторяющаяся неправильная модель управления. Есть предположение и оно скорее всего верно, что основной цвет ауры постоянен и возможно неизменен в течение жизни каждого человека. Если это принять за основу в менеджменте , то получиться то, что склонность каждого менеджера следовать в своей деятельности заранее определенному типу управления определяется цветом его ауры. И можно выделить основные неправильные стили , которым следуют менеджеры в своей производственной деятельности. Это руководители, которые неспособны выполнять более одной необходимой функции в управлении именно группами. Управление непосредственно технологическими процессами производства ( станки , механизмы, расчеты и т. д.) не стоит относить непосредственно к менеджменту, — это епархия технических специалистов. Речь пойдет о менеджерах:
способных производить результат и «быть героями одиночками«;
работать в бюрократическом стиле;
исполнять роль предпринимателя с новыми рискованными идеями ;
способного объединить коллектив в одно целое;
не способного выполнять ни одной из выше перечисленных функций и быть камнем на пути движения коллектива к своей цели.
Несмотря на различия, четыре стиля неправильного управления общую черту: все они представляют собой жесткие стереотипы. Менеджеры, которым присущи эти стили, отличаются ограниченностью и одномерным мышлением. У них весьма узкое представление о самих себе и о своих задачах. Никого из них нельзя назвать всесторонне развитой личностью. Следование одному стилю управления может превратить менеджера в фанатика или мученика. Опыт работника — это опыт одного года помноженный на 20 лет. Он не обучает своих подчиненных и не учится сам. Бюрократ управляет в строгом соответствии с правилами. Предприниматель многократно устраивает один и тот же пожар и никогда не успевает его потушить. Интегратор-если нужно оперативно принять решение, внедрение которого может потребовать выкручивания рук, упускает драгоценное время, пытаясь добиться единодушия, и в результате остается не у дел. Общий знаменатель — это изменение. Именно оно не позволяет ограниченным умам двигаться по накатанной колее. И менеджер может превратиться в конце концов в камень под который вода изменений уже не течет. Его единственная цель — сохранить в неприкосновенности свой маленький мирок. Сопротивление сделает его заметным, а значит, уязвимым. Он соглашается на все и не делает ничего. Жить — значит постоянно над чем-то работать. Только так вы растете и развиваетесь. Вы пытаетесь что-то усовершенствовать или разрешить какую-либо проблему. Если проблем нет, то нет и возможностей. Довольствуясь своими прошлыми достижениями, он не желает изменений. Порой такой менеджмент маскируется под консервативный, но на самом деле он умирающий.
ПРОБЛЕМА: как обеспечить одновременное выполнение функций, которые несовместимы между собой?
Необходимо собрать взаимодополняющую многоцветную команду.
Команда — сильна и жизнеспособна, если ее члены представляют разные стили, но действуют заодно. Успешному менеджеру почти всегда сопутствует команда, которая обеспечивает эффективность его действий. Управленческий микс может успешно действовать на любом уровне организационной иерархии, но он не сложится сам по себе. Он требует, чтобы каждый член команды обладал конкретными качествами и тогда команда в целом способна достичь определенных целей. Если лидер команды имеет сознает, что сам он по определению несовершенен, он активно стремится к тому, чтобы его положительные и отрицательные качества уравновешивались достоинствами и недостатками товарищей по команде. Он готов к неизбежным конфликтам и старается их преодолеть, если они возникают. Когда люди объединяются в группу — неважно, о какой именно группе идет речь, — сохраняя индивидуальность, они становятся частью иной сущности, своеобразие которой определяется конкретными ценностями, склонностями и привычками. Первое условие успешного функционирования команды — собственный стиль, или «индивидуальность», причем атмосфера в организации, должна способствовать ее расцвету. Добиться этого непросто. К примеру, бюрократической организации нужно, чтобы маркетинговый отдел возглавила команда предпринимателей, но потерпят ли бюрократы напористый, агрессивный стиль Скорее всего, нет. Зачастую, чтобы управленческая команда — даже самая блестящая — действовала продуктивно, требуется сначала изменить рабочую среду, например провести реструктуризацию компании. Во-вторых, необходимо, чтобы в любой команде существовала последняя инстанция. Иными словами, среди членов команды должен быть признанный лидер. Может показаться, что здесь есть внутреннее противоречие, но на самом деле это не так, команда не предполагает равенства ее членов. Принцип организации такой команды не отрицает, а скорее предполагает индивидуальное лидерство. На деле коллективное принятие решений без лидера порождает структуру, члены которой равны, может зайти в тупик, что в итоге приведет к ее распаду. При этом предполагает, что, принимая решения, лидер нуждается в помощи других членов команды. Это значит, что нужен лидер, способный организовать работу в команде и поддерживать дух коллективизма. И наконец, любая команда должна быть составлена так, чтобы достоинства одних ее членов компенсировали недостатки других. Определить это можно лишь на личностном, индивидуальном уровне.
Менеджер- работник, красная аура.
Знание и целеустремленность. Его первостепенная задача знать: Что нужно клиентам и зачем они приходят в организацию? Иметь полное представление о том, как создавать то, зачем приходят клиенты! Профессиональный менеджер может управлять чем угодно, но только некоторое время спустя. Это время будет потрачено на то, чтобы уяснить специфику новой организации или нового подразделения. не бывает полностью одинаковых производственных единиц, даже в одной компании и первый вопрос на новом месте: » Зачем они приходят?» Но некоторые менеджеры имеют прекрасную осведомленность, но нужных результатов не производят. Почему? Им не хватает » мотивации достижения», — стремления добиться результата не успокаиваясь до тех пор, пока не получит деньги, удовлетворив потребности клиента (покупателя). Работник — менеджер заточен на результат, все остальное его волнует незначительно, только результат. И он считает себя Героем, потому что без него ничего не будет. Это образцовый солдат для выполнения заданий, добьется, чтобы работа была выполнена. : он верен, предан.. Он сосредоточен на том, что нужно сделать. Как, кто и даже зачем его не интересуют. Пока он чем-либо занят, он почти не задумывается над тем, делает ли то, что следует. Свой успех и свою ценность для организации Герой-одиночка измеряет напряженностью своего труда.Герой-одиночка трудится не покладая рук, он все время отстает и постоянно жалуется, что день слишком короток. Он должен всегда быть при деле. Он — трудоголик. Он фиксирует свое внимание только на краткосрочных результатах, постоянно перескакивая с одного дела на другое, и если у него ничего не выходит, Герой-одиночка быстро теряет интерес к этому вопросу и переходит к следующему. Если ему сообщают об очередной проблеме, он бросает то, чем занимался в этот момент, и хватается за новую работу, не разобравшись, в чем дело. Он постоянно спешит от одной задачи к другой, от одного кризиса к другому. Ему кажется, что, чем больше он мечется, тем лучше работает. Герой-одиночка все понимает буквально: «да» — это «да», а «нет» — это «нет» Все имеет только прямой смысл.Герой-одиночка ненавидит неопределенность, альтернативы и двусмысленность. Для него существует только черное и белое; . Ему хочется, чтобы все было просто и происходило немедленно. Герой-одиночка предпочитает делать работу сам.. Немного понаблюдав за работой своих подчиненных,он говорит: «А теперь я покажу вам, как это делается». Он терпеть не может сидеть сложа руки, но при этом чувствует себя паразитом. Герой-одиночка оценивает себя по напряженности своего труда. Для него чем больше, тем лучше. Качество он путает с количеством. Управлять для Героя-одиночки означает выполнить задачу, довести дело до конца. Люди для него — лишь средство достижения цели. Результат такого отношения — политическая наивность и он допускает крупные политические просчеты, которые заставляют усомниться в его интеллекте. Он видит лишь ближайшую перспективу. Он негибок и туповат. Он может сгореть на работе и стать ни на что не годным. Уходя из компании, он оставляет не обученных людей.
Менеджер-администратор, желтая аура.
Анализ и систематизация опыта. Как обеспечить функционирование организации? Достаточно ли производить результаты для успеха и процветания организации или группы. Нет. Нужно заставить работать саму систему производства товаров или услуг. Именно администратор уделяет внимание деталям, процессу накопления и систематизации общих знаний, следование правилам и методам . Чтобы каждый раз не изобретать велосипед, а эффективно использовать постепенно накапливающийся опыт производства и удовлетворение потребностей клиентов. Другими словами, следить за тем, чтобы организация занималась тем, чем должна заниматься и делала это самым эффективным образом. Анализирует опыт, чтобы научить коллектив и капитализировать опыт и знания в производстве своих товаров или услуг. И этим может занимать сколько угодно людей, но должен быть кто-то, кто является лидером в этом и необходимым цветовым типом. Он должен обладать методичностью, замечать мельчайшие детали, предвидеть подводные камни. Обладать линейным, логическим способом мышления. Он очень беспокоиться о деталях и четкостью выполнения плана. Его беспокойство по поводу деталей является необходимостью и не правы менеджеры других стилей , которые ставят ему в вину чрезмерное внимание к деталям. Он следит за тем, чтобы враг-хаос, не проник за ворота предприятия.И это необходимо для того , чтобы росла не только продуктивность , но и эффективность.
Бюрократ-менеджер и волнует его как. «Неважно, что мы делаем; важно, как мы это делаем». Бюрократ — самый узнаваемый из четырех типов руководителей, представляющих неправильный менеджмент. Бюрократ тратит уйму времени на детали. Он считает, что лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу. Бюрократы придают огромное значение форме, числу, включая самую последнюю цифру, — и упускают из виду общую картину. Бюрократ может осваивать неправильный рынок, создавать неправильный продукт — словом, двигаться не туда, куда нужно! — но его отчеты всегда безупречны. Потому что Бюрократ предпочитает не рисковать. Он не желает опозориться, приняв неправильное решение. Ему хочется надежности и порядка. Его заблуждения образцово точны. Такой перфекционизм способен задушить компанию. У Бюрократа всегда наготове организационная схема — если не на бумаге, то в голове. Он управляет с помощью директив, обычно в письменном виде. Как и Герой-одиночка, Бюрократ все понимает буквально. Чтобы поверить во что-то, непременно нужно увидеть это своими глазами, предпочитает не рисковать и не тратить деньги. Он будет терять драгоценное время на сбор дополнительной информации, выяснение подробностей, поиск обоснований и бесконечный анализ — и все это чтобы свести риск к минимуму. Но время — деньги, и, упустив его, он упускает возможность. Бюрократ способен извратить цели организации, настаивая на соблюдении буквы закона, даже когда отступить от нее жизненно необходимо. Бюрократ обожает обучение. Он хотел бы запрограммировать всех и каждого и осуществлять любой процесс по заданному алгоритму. Перемены представляют для Бюрократа серьезную угрозу. Препятствуя новым проектам, он демонстрирует невероятную изобретательность. Стратегическое планирование под руководством Бюрократа — это в лучшем случае упражнение в прогнозировании.К тому моменту, когда он покидает организацию, та может так увязнуть в правилах и предписаниях, что ей будет сложно адаптироваться к внутренним и внешним изменениям.
Первый и второй необходимые стили менеджмента, обеспечивают результаты и эффективность в краткосрочной перспективе.
Менеджер-предприниматель, синяя аура. Анализ и планирование перспектив.
Знать ответ на вопрос: «Что нужно сделать сегодня, чтобы добиваться нужного результата завтра?» Руководить и уметь планировать дальнейшую работу организации, анализируя внешние факторы и изменения окружающей среды. И если желтый тип занимается систематизацией и внедрением уже принятых планов, предприниматель занимается планами будущего развития и направлением движения деловой группы. Что открыть, где закрыть, творчески домыслить детали, которые пока не видны сквозь туман грядущего. Инициировать грядущие перемены в организации, чтобы наилучшим образом подходят внешним изменениям , которые всегда неизбежны. Он обеспечивает результативность в долгосрочной перспективе. В чистом виде это генератор идей. Но для того , чтобы создать что-то стоящее, ему необходимо сотрудничество с менеджером- работником. Иначе его идеи могут остаться не воплощенными в действительность не доводя ничего до конца и мечась от одной идеи к другой. Его отличают два основных качества — творчество и изобретательность в области стратегического развития компании. Способность пойти на риск следуя за своей стратегией в долгосрочной перспективе. Предприниматель – менеджер, бросит все силы организации на инновации, какая бы цель ни маячила. Неважно, что мы делаем? Неважно, почему мы это делаем. В первую очередь: почему бы не попробовать новые идеи. Не успели завершить один проект, начинаем другой, детали интересуют меньше всего. Сверху и сначала все кажется простым и понятным, таким менеджером движут эмоции и нервная энергия, часто негативного свойства. Он испытывает острую потребность создавать новое, а это нередко предполагает разрушение старого. В описании перспектив он может начать с одного, а закончить другим. Он может сердиться и обижаться, когда его не понимают, а если вы позволите себе усомниться в его доводах или указать на отдельные противоречия, он может отреагировать весьма враждебно. Он хуже всех умеет слушать других людей. Почему? Потому что он полон идей и готов выдавать все новые. В беседе эмоционален и экспрессивен. Его занимают не столько результаты, сколько процесс и новизна. Чтобы работать с ним, нужно быть очень сильным человеком, но при этом нередко окружает себя слабыми людьми. Почему? Потому что он должен выйти победителем из любого спора, а слабый подчиненный никогда не бросит ему вызов. Его подчиненные умеют не отвергать его планы в открытую, поскольку он воспринимает отказ от выдвигаемых им идей как личную обиду. Иногда такой тип менеджера, проводит череду увольнений, после чего приводит в компанию нового человека. В течение непродолжительного срока новичок и он кажется ему гением. Спустя полгода он приходит к выводу, что этот человек тоже не способен оценить его гений, — и бывший любимец исчезает. Он терпеть не может увольнять людей сам. На этот случай он предпочитает иметь того, кто выполняет грязную работу. Однако, как правило, не увольняет людей лично. Он так поглощен перспективами, что не замечает реальной опасности. Он может поставить организацию под угрозу, безрассудно пытаясь одновременно использовать слишком много возможностей, что заставляет его разбрасываться и распылять ресурсы компании. Казалось бы, в организации, которой руководит такой менеджер, должна царить творческая атмосфера, но на самом деле , —это не воплощение гибкости и творческого начала, а невольничье судно. От подчиненных требует принятия решений — при условии, что они совпадают с его мнением. Хаос и неразбериха, таков итог.
Менеджер- интегратор, зеленая аура.
Объеденить членов группы в одно целое. Как обеспечить целостность? Должна быть сформирована система ценностей , которую принимают все члены группы и этого можно добиться интеграцией, которую осуществляет менеджер этого типа. Такая интеграция согласует действия группы, а в случае каких-то заминок , система ценностей может удержать группу или организацию от развала и неудач. Примером такой интеграции может служит католическая церковь, существующая более двух тысяч лет. Интеграция делает сильной организацию тем, что это не просто механическое объединение ее частей, а единое на основе осознанности членов одним целым и единым организмом. Другими словами, в случае необходимости, один из членов группы может заменить одного из выбывших по какой- либо причине. Органическое единство — главная забота интегратора. Обеспечить необходимость в единении и взаимозависимости поддерживая общность взглядом внутри группы. Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в групповое . Ставка делается на всех членов предпринимательской группировки. Создать команду, в которой царят понимание, уважение и взаимозаменяемость, его задача услышать все голоса и обеспечить единство к движению к цели. Если нет единения на основе общих принципов, каждый тащит одеяло на себя и компания рано или поздно разорится. Казалось бы это верное утверждение , что целью существование деловых групп является удовлетворение потребностей клиентов и покупателей, он это все-таки краткосрочная цель. А долгосрочной является все-таки удовлетворение долгосрочной потребности общения и взаимодействия. Человек существо социальное. Потенциал интегратора позволяет человеку стать не просто менеджером, но и лидером. Интеграция бывает двух видов- пассивная и активная. Имеет три направления- вверх, по горизонтали и вниз. Активный интегратор сплачивает группу не будучи в нее включен, пассивный является в нее включенным. Менеджмент предполагает активную интеграцию. интеграция вверх- способность объединять в группу людей имеющих более высокий статус, положение, должность и .д. Горизонтальный- людей равных себе по положению. Интегратор вниз- обладает способностью сплачивать подчиненных. Успешный горизонтальный интегратор может с трудом справляться с задачей нисходящего интегратора, помехой ему излишняя надменность. Талант во всех трех интеграциях встречается редко. Как ни странно , интегратор является самой творческой единицей, потому что ему приходиться иметь дело с более распыленной и менее структурированной информацией, чем предпринимателю. Предприниматель не всегда имеет дело с людьми, тогда как интегратор предлагает необходимое для объединения людей с разными интересами. Он их сплачивает в единое целое. Интегратор должен быт не столько незаменимым сам, сколько создать группу, способную заменять по мере необходимости в нужное время любого, в том числе и его самого. Если в его отсутствие группа не развалиться, а будет идти к цели , значит, он хороший интегратор. Он имея собственные проблемы, осмыслив их, может помочь другим членам взаимодействовать исходя из общих интересов. Роль интегратора важна не только в краткосрочной перспективе , но и в долгосрочной. И это дает ему шанс быть настоящим лидером.
Интегратор — менеджер, его интересует вопрос кто? Его не волнует, на что мы согласились, как мы пришли к согласию и почему мы согласились на это. Для него важно одно: «Согласны ли мы?» Он не лидер. Его способность- приспосабливаться. Ему хочется, чтобы все шло гладко. Он старается выяснить, какой план приемлем для большинства влиятельных людей. Иначе говоря, на самом деле он не ведущий, а ведомый и напоминает «скользкую рыбу», которая наблюдает за подводным течением, стараясь выбрать нужную струю и слиться с ней. Он — политик, беспокоится не столько о будущем, сколько о своей политической репутации. Он может привести вас к краю пропасти счастливыми и довольными. Он ведет переговоры, добиваясь видимости согласия, но не решая глубинных проблем, которые породили конфликт. Он отвергает любое решение, которое накаляет атмосферу, даже если это необходимо для успеха компании,его трудно заставить принять определенную точку. Он чрезвычайно уклончив. Ему непременно нужно определить, откуда дует ветер. Из него получается отличный флюгер: изо всех сил оттягивает принятие решений. У него нет собственных идей, которые ему хотелось бы реализовать.Не имея твердых убеждений, он может быстро и легко менять свое мнение. Это создает дополнительные проволочки во времени и эти проволочки могут очень дорого обойтись компании. Из-за них она может упустить благоприятные возможности. Для решения проблем , которые накопились за период такого управления, необходимо привлечь или администратора или работника. Однако любая перемена стиля — это стресс, поскольку, чтобы преуспеть, людям приходится менять линию поведения и учиться ориентироваться на иные сигналы от руководства.
Менеджеры реализуют эти четыре функции, позволяя существовать своим деловым группам, двигаясь к своим целям сейчас и потом. Эти цели должны достигаться независимо от размера организации, технологии, культуры и критериев оценки ее успеха. организация достигает своих целей, если успешно выполняет четыре необходимых функции:
производство во имя удовлетворения потребностей клиентов, должна быть нацелена на результат;
администрировать собственное производство, контролироваться и давать предсказуемый результат;
осуществлять предпринимательство на выбранном рынке, быть гибкой и адаптивной;
быть интегрированной, самонастраивающейся, не требовать корректировок извне;
«Управлять» — значит выполнять все эти функции или любую из них, независимо от должности или места в иерархии группы ( организации) и даже независимо от того, числиться ли этот управленец в штате или нет.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *